秒表测时法：

1）前提条件：

工作方法正确、合理的方法；

2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；

测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；

3）光明正大地到车间对实际作业进行实测；

4）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；

5）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”；

6）数据真实记录，不得伪造；

7）确认测时次数（符合统计原理）；

8）摒弃异常值；

9）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；

10）合理宽放，确定标准时间；

11）保存原始数据表。

秒表测时法的问题所在：

①烦琐、耗时；

②必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批 量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；

③评比的困扰：主观因素影响大。

目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：

（1）多批、小量生产

（2）订单交期大幅缩短

（3）产品寿命周期短

（4）数量、交期多变

第三章：

为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求：

1）无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证；

2）只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成；

3）不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时；

4）可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。

Predetermined Time Standards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析

PTS的演化：

①1925年，A.B.Segar与Ｗ.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时间分析：以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。

③因WF法非常繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。

④1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时间衡量）系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用。

⑤有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。

⑥瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。

⑦澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde发展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；若作业周期时间较长（5分钟以上），建议使用MOD法。

PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。

第四章：综合数据法订定标准工时

1．先花大量时间建立标准元件（Component），而这些元件并不是立即可用的标准工时：

（1）作业区分与建构：按制程或车间段划分；

（2）作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；

（3）定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；

（4）“计算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；

（5）“直线图”变动单元的时值建置：必须 单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。

2．建立完成综合数据表。

原理：将所有可能情况考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。

第五章：运用工作抽查法订定标准工时

抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。

工作抽查的几个用途：

1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）

2）设定宽放率（统计非有效工作时间的比率）

3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）

工作抽查执行步骤：

1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）

2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）

3、拟订观测计划

（1）分析需要多少资料数

（2）确定观测时间（一般3~10天）

抽查日期=总资料数 / 每天可抽查资料数 / 人数

4、执行抽查工作

（1）随机时刻、随机路线

（2）实况实记

5、原始资料的整理与归纳

注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。

第六章：

标准工时是设定管理基准的基础工具，而不是管理本身，因此：

1）设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；

2）新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；

3）新员工，用绩效目标方式作调整， 不能改变标准时间。

标准工时的应用：

（1）生产管理

（2）车间绩效管理

（3）成本管理

第七章：

工作改善六步骤：

①选择改善主题的对象（改善是否有意义）

②观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）

③检讨现状并质疑，找出问题点（5W1H）（有想法，及时记录）

④针对问题点，构想改善方法（ECRS四原则，更重要的是个人经验）

⑤建立实施计划（画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准）

⑥推动及检讨成效：说服相关人员、教导作业员导具使用技巧、观察实际成效、进一步改善或推广。

第八章：

车间作业可用5个事项概括：

①操作或加工；

②检验；

③搬运；

④停滞；

⑤储存。

运用流程程序图进行改善的6个构想方向：

1、针对5个事项的质疑：

（1）有价值的事项——操作

（2）阻碍型的浪费——搬运与检验（应尽量减少）

（3）完全的浪费——停滞与储存（优先整治）

2、针对操作事项的检讨与改善构想方向：

（1）省力化（使用辅助工具）

（2）省人化（机器代替人）

（3）省时化（作业条件/标准、工具的优化）

（4）抑减准备工时（将作业细分，提前准备等）

（5）提升良品率（改善工艺设计、加强检验）

3、针对检验的检讨与改善构想方向：

（1）省人化（自动化设备代替手工检验）

（2）无检查化（防呆措施、自动警报功能）

（3）省时化（作业员定量自检、使用便捷量测工具）

4、针对搬运的检讨与改善方向：

（1）搬运距离（工厂布置技巧）

（2）搬运方法（使用辅助设备、工具，单次搬运量）

（3）逆搬运（不正常的制程现象，尽量避免）

（4）装卸方式（叉车、栈板、吊举设备）

（5）搬运人（设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运）

（6）物品放置状态（如流水输送，直接放置，减少移动）

5、针对停滞的检讨与改善方向：

（1）干涉性的停滞

（合理分配工作，保持平衡）

（2）制程移转设备因素的停滞

（带轮手推车，方便快速转移成品）

（3）流程作业方式因素的停滞

（培训多能工、单人完成多工序、减少在制品）

（4）派工与进度管制因素的停滞

（设置合理经济库存、加强派工管理、及时移转）

6、针对储存的检讨与改善构想方向：

（1）储存期间的缩短

（适品、适时、适量，避免呆料、待料、积压）

（2）提升用料的及时性（看板管理、供料及时）

第九章：

作业域内的改善技巧：（机器代替手工作业，既可降低成本，又可减轻管理负担）

1）人机配合或多人配合的作业改善（人机图）

2）作业员自身动作的改善（动作细微分析）

3）作业条件的改善（制定操作标准、明确的作业指导）

4）作业员本身素质与心态的改善（作业标准书、绩效管理）

第十章：运用工作抽查法进行工作改善

制造业的几个绩效指标：●库存周转率

库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。

●产销周程期间

从接单到出货，时间太长，就缺乏短交期竞争力。

●人均生产额

表示车间作业员的贡献度，同行业相比，如果人均生产额度低，就表示效率低，成本高。

●在制品呆滞日数

在制品是只有成本没有价值的，停滞在车间的时间越长，就越乱，越容易损失，财务负担也越重。

●作业率（嫁动率）

作业员或机器真正有效益的工作时间

准备作业的改善技巧：

日本新乡重夫的 “Single Set-up” 译为“单分准备”或“快速换线”。

内准备：准备作业时间放在正式作业周期内，可看作增加了一道工序。

外准备：利用作业周期以外的时间进行准备作业，不影响效率。

单

分准备的原则：

1）区分内准备与外准备

2）将内准备转化为外准备

3）实施机能标准化（标准化、分工化、简单化）

4）采用安装工具的机能性

5）利用中介工具

6）排除调整作业：

①决定正确位置

②使用专用定位量规

7）改善机构

防呆措施的改善技巧：

1）防止过多、过剩的制造（设计一套生产计量工具，控制作业电源）

2）防止准备作业的错误（使用感应器，未达到标准，无法起动作业）

3）防止装卸的错误（使用导具或模具协助定位）

4）防止机器精确度/机密度的缺失（自动检验设备，连续不良、停机）

5）防止操作标准的偏差（作业中，传感监控，超出标准，强制停机）