1．标准工时制定的基本条件：

①在正常作业环境状态下；

②确定而且好是迄今佳的作业方法；

③适任合格的作业员；

④以一定的正常的速度进行作业。

标准工时的应用：

1）生产排程上的应用；

2）产能负荷管理的应用；

3）作业绩效管理的运用；

4）标准成本管理的应用；

5）装配生产线平衡的应用；

6）工作改善案的评估。

其他相关概念：

2．生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS

细排程工时=准备工时+排程量×单件标准工时

3．负荷工时=准备工时+单件工时×本周排程量

产能工时=工作天数×日工作时间×机器台数×机台操作率

某公司主排程原则：产能工时*95%≤ 负荷工时≤产能工时

4．有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时

毛效率=∑有效工时/总出勤工时*100%

净效率=∑有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100%

所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。

（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100%

关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。

6．生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。

注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做适当的调整。

执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%~70%。

作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。