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晓道专刊2023 | 服装工厂的生产管理内功之一
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发表时间:2024-07-04
来源丨晓道专刊2023


作者丨楼建红


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大环境、困境

当前以大批量生产、低成本取胜的劳动密集型产业外迁到东南亚已经成为现实,留下的就是小批量、定制化的柔性制造产能。部分中小型外贸服装企业失去国外大批量生产订单后同时转战国内市场,面临的挑战是客户销售端的普遍互联网化,要求工厂产品开发反应迅速,以3D打版实现模拟试穿,通过供应链管理系统实时掌控物料采购、生产过程进度,以市场销售终端数据反馈直达工厂生产车间快速换款。倒逼国内服装行业大规模的改造生产制造系统,希望建成具备柔性化生产能力的数字化智能工厂,满足包括产品创新、快速交货,以及连续补货能力的需求。

因此,2017年后服装行业生产方式和装备都有巨大的变化。当时在这样的大环境下,作为一名工厂生产管理负责人,感到了巨大的紧迫感,在公司董事长和领导及同事的支持下,做了一系列积极的应对工作。同时作为多年扎根服装行业的一个服装爱好者,在近两年深入走访了多家服装工厂后,看到不少还在智能化改造路上努力前行的中小企业中生产管理者的困惑,也有投入一堆设备和软件不能正常发挥作用而在苦恼的同行,于是萌生了总结一下智能化改造过程中的生产部门的角色担当和同行分享探讨的想法。

工厂管理的流程是业务订单和生产流程,订单业务、采购流程基本引进ERP软件,解决生产所需订单数据、BOM清单数据,表面看似难但实施难度不会太大。但也是从基础的流程梳理和标准化开始,个人认为这也是体现和提升一家企业管理团队能力的时候。这个时候的工作一定需要多部门一起参与,仔细分析、梳理流程,合理规划基础定义,利用好规范基础管理的契机。

ERP系统基础定义和数据逻辑合理规范对于后续布局APS/MES生产计划管理系统实施具有积极意义,但是布局生产管理系统有一个至关重要的数据库建立的基础,即工艺标准数据库。下面就围绕着17年这块基础工作落实过程做个回顾介绍,希望给同行有所借鉴和启发,当时生产线从大包流改小包流多次改造到推筐流,表面看是小胶框流水,实际流水工菲还是以大包流转,主要原因在于对于内衣工厂班组日产量600-3000件的生产情况,裁剪配包、工菲单拆包、员工工菲扫码的工作量太大,用RFID卡、条码工菲都是存在巨大的工作量,如果按20件小包流,相当于一个班组一天要有30-150张工菲或者RFID卡随框流转,20个班组就有600-3000张卡/天,内衣裁片特别小,拆包、配包也是巨大的浪费,所以对于流水用RFID卡流转大家都非常抗拒,因此就用条码工菲流转。生产线改造小包流水、单件流水一直是目标,也一直只是口号,就推筐表面小包流水,工菲大包流转的拧巴状态维持着。而且推筐流水槽的刚性设置,导致车间中间无法移动衣车从而造成排线搬运路程和难度大幅增加,与小单流水需要不停移动衣车布线的灵活需求相背离。

2017年开年,广州服装行业协会发表了《服装制造业发展的八个原则以及转型的方向》,看后觉得这个概念很新颖,道理很浅显易懂,马上在开年部门管理干部大会上拿来引用了一下,可是怎么做自己也并不是很清楚,后来在当年3月份看到中国缝制机械行业技术专家杨明才先生的《如何实现服装“智能制造"》的一篇连载文章,当时觉得真是科普及时雨(个人认为今天在做智能化转型的企业仍然可以去看看,对于工厂智能化布局还是有指导意义)。当时看完对硬件、软件基本概念有了以后,对于如何落地也还是没有概念,但是有了一个非常明确的目标,那就是必须马上要走智能化改造的道路。于是开展了对照补工业2.0、3.0的课,学习了解工业4.0知识的工作。同时主导开展了一系列针对班组长精益改善学习、强化管理团队基本功的培训工作,推进了管理语言同频,行动一致的团队建设工作。

另一个问题是从2006年英国人有限的3天培训的GSD标准工时应用问题,因英文代码掌握难度大,得不到普及,IE团队也没有建立,建立标准工时、工艺数据库无从下手。排车图只有在大单时提供,车间在制品经常居高不下。

这样的生产模式下ERP系统生产过程数据不能起到实时反馈作用,就采用了一系列手工报表和外挂自动计算统计报表来收集分析,数据仍有一天以上的滞后性,不能实时反应。于是主导计划部门和现场干部定时和不定时的对单机制,就是生产管理严格执行的计划控制手段,订单清尾和新款上线爬坡周期控制需要人为时刻干预。

作为生产系统管理者的想法是希望能够解决以上的痛点,计划排程满足客人小单快反的快速反应要求,前期打样、采购对生产计划频繁调整的影响,压缩生产出成品爬坡期等问题,公司目标是打造总部智能样板工厂。


高层规划和布局

2017年当年年度工作计划规划了技术部引进3D打版、要求带领团队重新学习GSD应用,建立版型库、工艺库,建立IE团队,做智能化改造的基础工作。并计划对06年开始使用的ERP进行升级,生产管理计划引进MES、APS系统,车间布局吊挂生产线等一系列改造工作。


并明确改造前先要解决以下四个问题:
1、生产系统干部都是经验型、技术型人才,普遍文化程 度较低,新变革怎么适应?
2、GSD使用如何突破?IE 团队人才哪里来?
3、引进吊挂生产线做单件流水生产线平衡,需要哪些 技术支撑?如何解决10-50片小裁片挂衣架问题。



当时策略

(一)提出了创建学习型组织的要求,先向内看:工厂的生产管理者大多是多年的劳模型单一技术工作者,每天在固定的环境和圈子里面忙碌,眼睛只能看到头顶的那块云彩,自我感觉舒适良好,缺少紧迫感。于是采取精益生产管理理论强化培训+全面技术培训结合的方式,所有培训中高层都参与陪跑。培训结束后进行理论考试+技术实践考试综合评分,激发一线管理团队的参与感和学习紧迫感,并通过考试选拔出后备培养人才。

(二)再向外看,借势:看行业内标杆是做成什么样子了,自己的差距在哪里,带领生产系统核心团队成员抓住一切机会参观行业标杆和各种展会,在展会中接触到了春晓GST,了解GST代码编写方式后,可以说是兴奋的,因为GST代码用了中文,对于文化程度普遍不高的服装人员普及就变得非常简单,于是马上引进了。引进过程中的培训采取了所有班组长到中高层全覆盖的方式,目标是生产车间组长人人都是现场IE。

这是一个里程碑式的进步,当时采取了高层参与的项目小组负责制工作方法,在引进GST系统专业辅导老师指导下,制定了建立标准工艺数据库的目标,每周制定任务,每周亲自参与复盘,了解进度和困难。同时还与一起引进GST的一个优秀企业同行工作小组成员一起参与系统引进实施过程中的一些问题解决方案探讨意见的交流,对于软件系统对工厂使用的适用性和友好性起到了非常有效的作用。避免了一些企业走的弯路,数据库看似自己建立了,但基础定义不合理,专业度不够,造成一大堆重复无用的信息,严重影响技术部、生产部门的工作效率。

推行20多条吊挂流水时采取试运行两条线再铺开的方式,安装试运行时高层亲自参与,所有的实施前期培训时技术部管理人员及IE、生产经理、主任、车间机修同样都必须全程参与,要求条线实施过程中每个岗位都要有建设性意见,同时请有经验的同行或辅导老师参观并提出建议,以便在后面铺开时可以提前迅速改进。当时恰好有关系紧密的同行来交流,现场提出了非常好的建议。

通过引进GST系统过程的培训,软件基础建立后再进行硬件引进的布局,事先仔细了解市面上吊挂品牌的优缺点,综合评估对自己生产现状的适用性,非常不赞成有的工厂干脆每个品牌都搞一两条试用一下,造成一个都用不好的局面。当时参观几个吊挂成功使用的服装厂后,布局吊挂生产线时设置每个车间预留线外组、以模块化方式解决小裁片挂衣架的问题,推翻了吊挂供应商建议用吊篮的建议,同时布局智能吊挂柔性生产线跨车间多线并联的灵活性解决了重新排线、班组、车间工序调动的一系列问题、实现了一条生产线中同时对不同品种、多款式产品的生产。

在吊挂流水线引进实施过程中同样也采取了项目小组制,生产系统各个部门和层级的干部都参与,软硬件应用确保普及及培训,并参与问题解决,各个部门和岗位也都了解自己对系统应有的配合职责,同时营造了良好的学习氛围。吊挂生产线在使用过程中大的难题是新款流水不平衡衣架满站问题,造成原因复杂,需要快速解决,能力弱的班组长会设置备用站来掩盖,于是车间输送的3名工时IE中,调拨2名在车间负责协助解决,起到了非常有效的积极作用,车间班组长感到莫大的支持,简直是一下子打通了任督二脉。因此当时车间输送人才的暂牺牲性实现了反哺支持,这也是现场生产管理者需要必备的培养输送人才的理念。

以精益思维理念运用GST知识进行流水线排车布线+吊挂流水对于一线管理来说,无疑是如虎添翼的,首先实现了科学合理安排员工生产工序,生产平衡计算不在话下。再者生产数据实时反馈,解决了班组长查看统计每个SKU进入生产线的实时状态的计算。同时生产线的平衡、WIP的状态、品质情况数据都一目了然。传统流水无论是小包流水和推筐流水都有需要操作员工实时刷工菲条码的要求,往往一线员工为了避免麻烦,会想尽办法一起刷工菲,要不提前,要不滞后,曾经看到工厂小组显示屏上有工序效率达到了400%以上,错愕之下一问,是道工序员工把没做的工菲都扫了,组长倒是知道的,解释了一番。如果说着急出货销售看到了,是不是以为生产进度没有问题了呢?也有看到工厂员工下班悠闲的拿着一叠工菲刷一天的产量,生产负责人一个劲说自己会每天进入系统看生产数据,对于生产管理者来说,要时刻警醒自己,哪些是说给不精明的参观者听的自己要清楚,不要每天说的自己都相信了。

对于吊挂流水要了解系统采集衣架进站时间还是员工取放时间,同样也要查看员工是否按要求取下、打出衣架问题也是需要重视的,因为这关系到生产实际工时采集的准确性。同时检查备用站的使用是否合理。这个时候独立于生产之外的现场IE起到深入了解指导并反馈给上级管理层的监督作用,但往往IE的工作没有办法直接量化,不了解生产现场的高层没有的时候觉得要有,有了又觉得这个岗位没什么作用,到后面生产上哪里缺人,就把这个懂生产又懂工艺岗位的人先拿去先用上,结果该岗位要重新建立就遥遥无期了,生产现场的混乱无序就变成现场干部的能力不行、系统不好用的问题。其实吊挂生产线对班组长工作及时有效性具有很强的倒逼作用,因此班组长工作也相对紧迫,那么新款上线的现场IE技术支持就尤其关键。如果一直没有外力干预支持和监督,现场干部容易集体佛系,形成惰性。


形成内循环

智能制造、智慧生产没有行业标准和目标,重要的是在培养具有精益思维的人的基础上进行智能化改造。所以企业需要把人员培训作为管理要务和坚持不懈、持之以恒的工作。在此基础上优先规范管理流程、优化技术工艺的标准后再去根据自己企业自身的规模、阶段、业务性质制定自己的量力而行的生产方式

生产智能、管理智慧,只有通过调动人的积极作用,把潜能发挥出来,去参与企业的变革和创新方能实现企业的蜕变。因此创建学习型组织绝不是简单口号和标语,需要脚踏实地的实践和高层陪跑。在走访过程中,看到能够激发团队学习热情、形成内循环的企业都不会差。也看到不重视全员培训的企业忍不住想给管理层碎碎念,要培训要学习要陪跑,不要下属学了什么都不清楚,幻想下属回来落地,不要想着拿来就能用。每个岗位人才需要具备的能力需要企业不断进行培训支持,同时形成机制,让参与培训的人员能够把学到的理论知识和技术在实践中验证和传播,带动优秀人才的经验和技术进行全员普及,才能真正形成自己和企业的内功。

如今特别对在当年踏上企业管理岗位的每个阶梯时,企业给予的深度培训学习机会的获益感受尤其深刻。当年学的全员参与的精益理念得到了深刻验证,因此总结以上和同行分享,也表达对娅茜创始人黄总的感恩之意。